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大部分代理商企业发展之初都是老板身兼数职，自身管理基础较为薄弱，内部的组织管理职能较弱，缺乏组织创新能力。所以，很多代理商企业在发展到一定规模之后，就会遇到管理瓶颈。此时，对于这些代理商老板来讲，最大的问题已经不是如何赚钱，而是怎样提升自己赚钱的能力。因为，只有自身公司的赢利能力提升之后，发展才会更有持续性。
在家电行业中，A.O.史密斯的大代理商很多，一方面是其基本都是发展省级代理模式，给代理商操作的区域大，所以代理商的规模能够发展起来。另一方面就是通过对代理商量身定制的管理帮扶，使这些大代理商企业的组织管理相对专业，对市场的管理与把握相对到位，增长自然就更为良性。所以，A.O.史密斯的代理商总体数量并不是很多，但规模超过5000万元的大代理商占比高，其每年的利润增长中，有70%是来自于规模前30位的代理商。
代理商管理能力的提升需要不断的积累，所以，品牌商对代理商的管理输出也必须要有持续性，A.O.史密斯对代理商的管理支持是通过制度化、体系化在推进，并且随时调整优化。例如，A.O.史密斯对从公司进货规模超过300万元的代理商，都要配全职一对一的客户经理。其客户经营的收入与客户经理所服务的代理商经营挂钩，客户经理的工作合不合格，也是由代理商说了算。
由于不同规模的代理商对管理的需求是不同的，所以，在A.O.史密斯内部，对客户经理的能力也采用分级管理的方式，不同级别的客户经理，对应不同的薪资。A.O.史密斯是根据代理商的需求配置专项的支持职能。例如，对于石家庄南华这样大规模的代理商，是派一名资深客户经理带领一个团队进驻至代理商的公司，输出的管理包括人力资源、市场规划等等。因为，专职客户经理只服务于一个代理商，所以可以做到更了解他所服务的代理商，能够有针对性的把一些管理策略在代理商企业当中实施。
A.O.史密斯公司还设立有一个代理商部，这个部门是专门服务于有一定规模的代理商，也相当于工厂在给大代理商专职做管理输出，帮助代理商搭建组织加构，做包括人员招聘、人才评估等，在各方面为大代理商企业的管理提供一些建议。例如，A.O.史密斯的CI项目中有一个高潜的项目，对员工潜力的评估ABC代表业绩，123代表潜力，A1就是业绩好有潜力的高潜人才，A3就是业绩较好但是没有潜力，C3则是业绩不好又没有潜力，代理商管理部就将此项目复制到代理商公司。在代理商企业的员工述职时，工厂代理商管理部也会派人参加，与代理商企业的管理者一起对员工的能力进行综合评估，帮助代理商不断完善内部的用人机制。
另外，A.O.史密斯针对代理商还有一个培训项目，对达到一定规模的代理商老板，由A.O.史密斯工厂承担培训费，让他们去参加企业领导力的培训。因为，有一部分代理商老板，当生意做到一定规模之后，再往下发展就必须要进行精细化管理和运营，他们认为这样的生意做得太累，不是他想要的，还不如做投资、搞房地产赚钱多。这些代理商老板没有体会到带领一个团队，使大家的生活都能够改善，在企业的平台上员工都能够实现自己目标的成就感。领导力培训就是让代理商老板学会怎么建团队，怎么带团队等，让这些代理商的老板自身有更大的格局，这样他们的生意才会做得更大。
其实，代理商的生意做得越顺，品牌的发展就越顺，代理商赚钱越多品牌商才会赚钱越多，所以，品牌帮助代理商解决管理问题，提高其盈利水平，这才是竞争对手无法模仿和取待的优势，也会让厂商之间的理解程度越来越高，合作也越来越紧密。
