深度分销之后怎么办
陈建华
作为主营渠道分销的家电代理商，惠州锋华贸易公司在过去的2014年从资源、团队、渠道和服务等多角度对公司做了改变与调整，并取得了前所未有的好成绩。这些改变和调整都是基于对市场的精准判断，对客户需求的准确把握。
蓄势资源优化产品组合形成卖场优势
在大城市，因为卖场集中，门店数量多，代理商往往因为实力问题，只能代理两三个品牌。与大城市的代理商生存环境不同，三四级市场渠道的乡镇家电卖场或者超市面积不大，大小家电专区的展柜数量并不多，却要满足当地大多数消费者的需求。反过来，这些乡镇卖场单一产品和品牌的销售额都比较低，因此，代理商同时经营四五个甚至更多品牌的难度并不大。与代理更多品类的代理商合作，乡镇卖场既满足了消费者的需求，丰富了产品线，增加了配送的及时性，在管理上更为简单，沟通成本也更低。
对于锋华来说，聚焦更多优质资源给乡镇的客户，协助他们在与竞争对手的竞争中获得销售规模上的优势，也是我们的胜利。
在二三级市场的超市中，中低端价位的产品更加适合当地大众的消费需求。经过测算，乡镇的超市单店月销售额超过万元，才能保证人员工资、团队配置、售后服务等全方面的配套支持。锋华代理的品牌中，这一价位段的产品较少，在超市展柜牌面中显得很单薄。锋华公司代理的苏泊尔品牌以中高端产品见长的，格兰仕微波炉的市场需求不是很高。这样的产品组合在三四级市场的超市中很难形成自己的优势。于是，锋华公司根据乡镇市场的需求，先引进了几款电水壶，充实卖场的专柜。但在卖场只依靠几款中低价位的电水壶的销售额不但养不住专职的导购员，业务团队也不会给与这类卖场充分的重视，提供充足的资源为这些终端做服务。2014年底，锋华公司又引进了三禾炊具，飞科个人护理等不同品牌中低价位的产品，在超市同一个区域内形成了一个较为完美的组合。
锋华公司旗下的苏泊尔因为产品线丰富，是产品组合中的核心。苏泊尔的产品包括了电饭煲、豆浆机、电磁炉、电压力锅、电水壶、煎烤机和紫砂煲等，已经可以满足一般家庭烹饪的日常需求。再加上沁园的净水设备，三禾的炊具，格兰仕的微波炉，飞科个人护理等，锋华公司通过适合乡镇超市的品类组合，满足了乡镇超市小家电区域的产品布局。根据市场的需求，整合优质的品牌资源是代理商未来实现可持续发展的基础。现在，每个乡镇都有住宅小区了，对于家电产品的需求也多了。未来，锋华公司还可能会根据乡镇消费者的需求，增加厨房电器，卫浴电器等产品。
蓄势服务团队协销提升业务技能
2014年，锋华公司最大的成就就是团队的打造和服务水平的全面提高。锋华公司覆盖的几个地级市横跨了五六百公司的距离。乡镇市场的客户优势就是网点优势，但在售后维修、促销推广以及门店管理等方面很少有投入。2014年以来，乡镇卖场不但受到了电商的冲击，而且，越来越多的竞争对手出现，更让他们感到了生存的危机。在这样的大环境下，只有为消费者提供好的服务，才能站住脚，继续发展。但乡镇客户本身并不具备这样的服务能力。因此，他们最需要上级客户能够为他们及时提供产品的日常售后维修，终端形象建设，品牌门头制作的投入，墙体广告的投放等，在节假日能够为他们提供大型户外活动促销推广的支持。
乡镇客户中，无论是区域的连锁超市，还是夫妻档，在形象资源的投放较少，导购员销售技巧欠缺，都只能被动地依靠卖场的自然销售，没有能力主动组织促销活动。有的乡镇中的老板因为有个临街的铺面，就开始做家电生意，在经营上大多没有什么好的思路和方法。锋华公司看到这种现状，就将城市卖场中和网上效果好又比较成熟的促销模式带到乡镇卖场中。例如，秒杀，现场拍卖，组织推广队下到乡村进行产品宣传及以旧换新等这些对于大城市的消费者司空见惯的促销方法，到了乡镇卖场却显得非常新鲜，非常吸引消费者，带动卖场的销售。有的时候，我们还会联合一些大家电的品牌做促销活动，拦截掉网络和县城卖场对消费者的吸引。让消费者不用跑到县城，在家门口就能买到物美价廉的商品，显然是件多赢的事情。
做好乡镇客户的服务，其实说白了就是帮助他们解决后顾之忧。我们把商品摆上了卖场的展柜之后，如果商品适销对路，很短的时间内就能顺利地卖出去，客户快速的就赚到了钱。一旦商品出现了滞销，业务团队能够很快地跟进，协助他们把滞销产品尽快地调换到其他的地区销售。这样乡镇客户才能更愿意与我们合作。如果代理商把货送到乡镇卖场之后，不闻不问，过了很久之后，只能销售几台产品，最终库存只能打折处理，最终肯定会失去乡镇客户。
消费者使用产品后出了问题，如何更快更好地维修，也是乡镇客户需要上级代理商协助做好的。锋华公司会把乡镇客户送交的产品尽快地维修好，并通过快递、配送等方式返回到他们的手里，让客户和消费者都满意。
一般而言，在同一个乡镇中，锋华公司会挑选两三个卖场合作，通过好的服务及差异化的产品，让与我们合作的客户规模更大，更强。而核心客户之所以不断提升合作的规模，就是依靠我们高品质的服务。客户做大了，我们才能发展。当然，做好渠道客户60%靠利益的吸引，40%靠感情的维系。因此，我们要求业务人员关注客户业务以外的事情。如家里红白喜事，老人孩子等等做客情关系的维系。
蓄势渠道精耕细作培养百万客户
在广东的县级市场中，有很多当地的专业卖场占有明显的优势。全国家电连锁在进入县级市场的时候，非常想整合这些卖场。但是，这些专业卖场一般都不愿意。他们能够直面竞争，摆脱被整合的方法就是要提高自己的竞争力。一方面强化自己在县城的优势，同时也会到苏宁国美触及不到的乡镇开店，向纵深市场扩张。这些管理意识很强，很多优秀的客户都使用了信息化的管理工具，也有了毛利、单品管理的意识。以前锋华公司开客户会议，大家的要求不多。现在，乡镇的客户都要求我们在客户会议上增加店面管理方面的培训，提升自己的竞争力。这些客户的变化，也反映了乡镇家电市场的竞争水平在提高。
目前锋华公司的乡镇客户有300多个，60%～70%客户的合作规模在10～20万元之间，最大的乡镇客户销售规模为76万元。针对不同的客户，实施不同的策略，才能获得好的效果。为此，我们把所有的客户按照规模分为A、B、C三类。超过30万元的为A类客户；10～30万元的为B类客户；低于10万元的为C类客户。
要想提高公司的规模，做到精耕细作，需要一个好的策略。300多个客户，遍布在粤东地区，服务的难度是很大的。如果眉毛胡子一把抓，很可能客户都不满意，也达不到提升业绩的目的。于是，锋华公司采取了抓大放小的做法。抓大，就是重点抓住A类客户；放小，就是维持C类客户的规模。
锋华公司的A类客户数量在40个左右，销售规模占公司渠道分销的一半以上。因此，A类客户规模的提升才是我们工作的重中之重。经过分析，我们制定出与A类客户签订年度返利合同，通过提高返点及配套资源支持，鼓励和刺激其继续扩大合作规模。我们认为，A类客户的综合质量肯定在当地处于较高的水平，辅助以一些政策的支持，很容易获得较大幅度的提升。例如，2014年业绩在30万元左右的，目标就定为50万元；70多万的客户力争打造为百万规模。
当然，要求客户提升业绩，客户也会提出自己的想法和要求，尤其是达成业绩的困难。我们会根据客户提出的困难，有针对性地一一给予解决。例如，某乡镇客户的卖场里有2个苏泊尔的展柜，单品数量只有48个。而苏泊尔品牌市场部提供的标准终端展柜是6个，单品数量超过200个。于是，我们拿出资源，按照苏泊尔乡镇客户的标准终端增加展柜和单品出样的数量。除了业绩协议，我们的协议还包括赠品、促销、广告等方面的内容，并与客户协商能否尽量将我们的展柜调整到最好的位置。即业绩规模与赠品的比例、促销活动的次数、广告位置的多少等资源挂钩。当然，为了提升渠道分销的规模，厂家也给了我们很多的支持。例如，粤东区域的渠道有4名厂家的专职推广人员协助代理商在各地组织促销工作。赶集日组织促销活动，业绩的提升效果就会很明显。增单品，抢牌面，做促销。充足的资源支持加上有诱惑力的政策和好的终端位置，销售额自然就提升了。
相反，大多数C类客户都是很小的档口，或者位置等条件都不是很好，提升的空间不大。对于C类客户，即便是投入资源，也一般都是投入产出倒挂。这些客户虽然质量不高，但却是公司利润和规模提升的主要来源。例如，一个县城一次送货为3万元是运营的平衡点，而C类客户增加了5000元。那么，这5000元的毛利就可以把这次送货所有费用都抵消掉了。锋华公司对于C类客户群体的定位就是不提供专职服务，保持规模。
蓄势团队提升团队的业务技能
与通过“拉动”的方法让A类客户获得业绩提升不同的是，锋华公司针对B类客户使用的是“推动”的方法。B类客户在锋华公司的数量最多，客户质量参差不齐，是工作量最大、背景最复杂的群体。背景复杂主要是因为B类客户与锋华公司合作的情况不同，大多数都只合作锋华公司部分品类和品牌，因此，规模上不去。对于这类客户，锋华公司没有给他们提出具体的要求，而是从自身做起，通过整个业务团队的服务和支持，让客户看到我们的服务精神和实力，通过自身的努力获得提升。
业务技能的提升及细致的服务，如果客户增加一个品类，这个品类每年合作的销售额3000元的话，150个B类客户增加的销售额就可以达到45万元。由此，每个业务人员的单产也会提高。
为此，锋华公司补充了业务的团队力量，并通过数据分析科学管理终端，提升业务人员的工作技能和工作质量。首先，锋华公司聘请了业务总监，主要负责乡镇渠道客户的工作。然后，将B类客户的名单列出来，并进行归类，要求业务人员每两周必须上门拜访一次，并按照公司的要求填写好客户拜访报告。这个拜访报告涵盖了业务人员拜访客户时需要了解的所有情况的明细。业务人员将这些问题汇总之后，渠道总监会召集大家开会，商量不同客户的应对策略。例如，客户合作的品牌有哪些，为什么有的品牌无法合作，困难在哪里；终端样机数量变化及原因。还有，格兰仕的展柜减少了，原因是什么，如何改进。为了获得准确的渠道信息，锋华公司还成立了督导组，代表市场部不定期去巡视渠道卖场的情况，如卖场现在的情况与日前业务员的报告是否一致，公司所做的改进措施是否有效，有没有其他的新问题出现，竞争对手的应对等。
为了鼓励业务人员做好渠道B类客户群体的整体提升，锋华公司在考核机制上做了调整，提高基础业务技能。
目前，我们每个业务人员负责一个县城及下面的十几个乡镇。业务范围也是从专业卖场到超市，再到小百货，逐渐深挖市场的潜力。为了提高效率，每个业务主管公司都给予车辆的补贴。2014年，销售额最大的业务员的业绩达到300万元左右。这些业务能力强的人，很多都会去做老板，并都会成为公司的下级客户。有的业务人员能力强，也不想单独发展，公司会邀请他加入新的项目，成为公司的股东。
业务人员更加关注B类客户，锋华公司与此类客户的合作范围就会慢慢扩大，也就会有更多的B类客户的优秀者成为A类客户。按照我们的规划，明年A类客户的数量还会增加，那么我们需要的业务人员也要相应地增加。因此，我们今年要培养一批有能力的业务人员。同时，我们还会通过一系列的活动，打造公司文化，提高团队的凝聚力。
蓄势体系化完善流程制度科学发展
都说电商对三四级渠道市场有冲击，其实，在我们看来，销售量的冲击并不大，最大的冲击是价格上的透明。乡镇客户虽然不会在网上进货，但是却会拿出手机做比价。查询国美苏宁京东的销售价格，跟我们讨价还价。也就是说，电商让三四级市场的传统代理商的加价空间更小了。乡镇客户与我们合作，认可的是我们提供的各种服务，也就是通过服务创造的价值。如业务人员的提成，仓储物流配送，售后维修，资金成本等等，客户认为是合理的，也是认可的。但是要想获得超出服务的毛利，是不可能的。
因此，做好渠道分销就是要在提升团队业务技能的同时，更要提高内部管理体系的质量。例如，锋华公司2015年的重要工作就是完善财务流程和健全考核体系等。小到上下班的制度，大到考核与晋升制度的健全。用制度来管理团队，用机制来激励团队。同时，我们还从其他团队引入新的力量，既可以加强团队的能量，也可以借鉴其他公司的先进制度来完善自己。
现在，因为自媒体的发达，人们获取信息的渠道增加了。但因为各人的素质不同，分析问题的能力也就出现偏差。锋华公司在增加业务团队培训的同时，倡导激发团队的正能量。强调部门与部门之间的配合，遇到问题如何解决，增加相互之间的信任，让大家对公司有归属感。
2014年，因为经营思路好，团队团结努力，锋华公司的业绩同比增长超过了40%。在已经开始的2015年，我们更加关注的仍旧是规模。作为代理商，我们存在的价值与自身规模是成正比的。有了规模，我们才有话语权。反过来，规模大了，即使利润率低一些，对于团队和公司也是正面的发展。其次，团队仍旧是制约代理商发展的最关键因素。规模与团队也是互相作用的。规模增长了，团队才有好的待遇。待遇增加了，才能吸引更多的人才。
